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　在過去10年中，中國企業除了在“做大”上取得了長足的進步——世界500強中已經有越來越多的中國企業身影。2008年以來的金融危機的蔓延和深化，則更加速了這一趨勢。這使得在中國企業界中開始流行一種新的情緒：自信。

　　這在汽車業體現得尤為明顯。多年以來，由于在關鍵技術上無法實現突破，中國汽車自主品牌命運一直多舛。但得益于近幾年中國向汽車社會的轉型以及政府的產業振興刺激計劃，中國汽車業在過去兩年實現了爆炸性增長。與之相對，歐美汽車業則是一片蕭瑟。于是，我們看到了眾多自主品牌開始涌現，并提出了*的海外擴張計劃。得到股神巴菲特青睞的汽車制造商比亞迪更是提出在“2015年成為中國*、2025年成為*”的口號。

　　到底該怎么看待中國企業的擴張沖動？

　　從機會窗的角度，一如1960年代的日本和1980年代的韓國，化分工協作的深化、金融危機所導致的中國企業位勢的上漲以及中國真正開始步入消費社會，都給中國企業提供了難得的蛻變機會，是謂大勢所趨。但另一方面，我們也須承認，中國企業的管理基礎的薄弱，尤其是戰略管理的缺位，為中國企業的“做強”之路埋下了諸多陷阱。TCL和聯想在化道路上所交的高額學費就是明證。

　　出路在于放低姿態，更要放棄走捷徑的意識形態。仍以汽車業為例。在質量上走捷徑的“夠用就好”經營哲學讓眾多中國后晉汽車制造商嘗到了迅速上位的甜頭，但這一在個人電子消費產品已經應驗的方法論本質上并不能適用于汽車這一大宗消費——對任何定位的汽車企業來說，質量都是其生命線。憑后發優勢，中國的汽車制造商的確不必再像豐田那樣花三四十年時間才在汽車工程學上達到*水平，但要真正贏得消費者，它還是要做好長征的準備。即便是制造業翹楚的豐田汽車，也因忽視質量在2010年初的大規模召回事件中付出慘痛代價。

　　凡此種種，均使孟凡辰博士在本書中所提出的戰略管理思想，zui重要的是*對比的方法論，有著非常重要的借鑒意義。