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機床企業化經營困境與出路分析--膠木波紋把手
閱讀：1489 發布時間：2014-3-7 
根據2013年機電商報裝備制造業社會責任研究中心發起的一項覆蓋百里家在中國開展業務的裝備制造業企業調查顯示，裝備制造企業化經營發展迅速。調查顯示，有88.5%的被調查企業涉及化經營，經營形式主要有在海外設立全資公司、參加項目、在海外建立研發機構、在海外設立合資公司等；81.3%的企業的化經營重點是雇傭本地員工，對當地就業和發展產生積極影響。在中國，包括沈陽機床、秦川機床、齊二機床、武漢重機等一大批機床企業也加入到化經營的洪流中。
化的實現路徑
機床企業化經營是一項長遠戰略，要想實現則需要企業具有戰略能力，其中包含：
戰略市場選擇
戰略市場是指機床企業在化進程中，所選定的地理性市場，或者是一個區域與國別的概念。首先從地理區域性含義，即區域性目標市場來說明一下。機床刀具企業是優*入強勢市場還是弱勢市場，是優*入發達國家市場還是發展中國家市場。化不僅要敢于硬碰硬，還要學會尋找“機會市場”，包括空白市場與藍海市場。機床企業化首先是要確定職能性目標市場，然后再去選擇地理性目標市場。
戰略經營布局
布局包括釆購布局、研發布局、生產布局、品牌布局、營銷布局、服務布局等方面。通過合理布局，有利于使資源配置與利用效率、效益、效能*化。以友嘉集團建立化企業和*品牌的發展道路，打造機床市場*品牌為例，這家企業現在擁有獨立的品牌13個，包括1個美國品牌，2個意大利品牌和3個日本品牌，其他的都在中國大陸和中國臺灣，13個品牌的銷售和運營都相對獨立。在中國大陸市場，除了中國臺灣麗偉，全部運營由杭州友佳精密機械有限公司負責。友嘉集團的13個品牌，形成了以中、為主的、良好的產品梯次。同時，生產基地也是這樣，遍布在歐、美、日以及中國大陸和中國臺灣地區，23個生產基地，并實行專業化分工。
戰略布局首先要明確戰略邏輯，前瞻性地規劃戰略布局。面對地域廣闊、市場廣闊的市場，是單點突破、逐次躍進，還是多點齊頭并進，這是很多準備“走出去”的機床企業的困惑。
戰略投資擴張
很多機床企業都在積極尋找戰略投資者，同時也在實施戰略投資擴張。不過，不應追求規模數量型投資擴張，而是應追求質量效益型戰略投資擴張。或者說，戰略性投資應以提升自身核心競爭力為*目標。
內涵式擴張立足于自主投資、自主發展，而外延式擴張則是更多機床企業的選擇，主要是資本并購、戰略聯盟、業務外包、合作聯營等。外延式戰略擴張常常伴隨著產業擴張，即跨產業但是以完善產業鏈條為目的的戰略擴張，諸如構筑產業鏈，或者豐富產品線。目前，世界上幾大刀具企業通過兼并，讓企業都進一步完善了自己的產品類別，繼續在市場進行戰略布局，同時也讓競爭更加激烈。實際上，更多的機床企業選擇釆取內涵式擴張與外延式擴張并舉的道路。如沈陽機床，zui初釆取內涵式增長方式，但不足以躋身世界機床“三強”，還必須實施外延式擴張戰略，于是開始通過并購搭建一個通向競爭的平臺，并取得進軍市場的“資格”。沈陽機床通過并購，擁有諸多品牌，如SMTCL、S1、Schiess、ZJ、Fiyang。
并購已經成為更多機床企業的選擇。
戰略經營整合
企業戰略整合是指機床企業在綜合分析目標企業情況后，將目標企業納入其戰略之內，使目標企業的所有資源服從機床企業的總體戰略以及為此所作的相應安排與調整，使目標企業的各業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系，從而取得戰略上的協同效應的動態過程。企業只有重視資源的整合，成功完成并購后資源的整合，才能真正實現并購的初衷。
需要強調一點，在并購后對被并購企業整合存在很多障礙，尤其是意識形態障礙，如經營理念障礙、企業文化障礙等，這些軟資源整合比硬資源整合難度更大。沈陽機床收購德國希斯機床具有明確的戰略整合目標，即使希斯機床成為沈陽機床產品的研發基地、重大產品的制造基地、市場營銷服務基地、比價釆購配套基礎及專業人才培訓基地。但是，在整合過程中卻遇到了“軟障礙”：德籍員工的不理解、管理文化差異、工作風格差異等等。面對這些問題，沈陽機床以“三大原則”加以應對解決：一是追求德國希斯新發展；二是立足德國辦企業；三是依靠原公司管理層和員工辦企業。在此基礎上進行企業經營管理創新，獲得了希斯機床員工的理解與支持，實現了“軟資源”融合。
走出去后如何化“落地生根”
機床企業“走出去”容易，但“站住腳”難，即怎樣保證不“退回來”并不容易。那么，怎樣才能做到化“落地生根“呢？
解決好資源整合與共享問題
化的本質與根本目標不是市場化，而是從角度整合與配置資源。或者說，在zui適宜的地點設置釆購中心、制造組裝中心、研究開發中心、財務結算中心或營銷服務中心，完善產業鏈；或者把價值鏈的若干環節進行外包，充分利用其他企業、其他國家的資源；或者通過與其他企業建立戰略聯盟或并購其他企業，吸納整合*資源，打造產業鏈和完善產業系統。
在機床行業，如前文所介紹的友嘉集團通過整合在歐美、日本、大陸、中國臺灣所擁有的20家機床生產制造企業、13個的營銷道路以及產品的層次結構，結合人才、研發、設備三大主軸，達到企業間技術研發聯網、服務網絡聯通及訊信資源共享，形成地區、企業間的產品各具特色并互補的整體優勢，以適應不同行業，不同客戶的需求。再如，MAG的目標是要建立一個以技術為專長的世界*的機床設備供應商，打造出一個產業鏈完整、工廠遍布世界主要地區的的制造業集團。為此，2005年收購CincinnatiMachine，LambTechnicon和蒂森克虜伯集團的機床部門。2006年，收購Ex-Cell-O゜，在2007年又完成對Boehringer、＋FMS＋的收購。自此，MAG完成了一系列的收購并在幾年內對旗下企業進行了資源整合。在整合以前，每一個品牌都有自己的生產設施、生產場地、目標客戶，及自己的一套管理體系。為了達到整合的目標，以模塊化的生產方式，把不同的產品線整合成一個同樣的生產平臺；對于不同的生產設施，根據其特點實現zui精益的生產制造。同時，也整合優化了銷售體系和結構，形成了針對航空制造業、汽車制造業、精益制造工業設備、新能源、服務的五大銷售單元。如今，旗下已擁有十幾家子公司，成為在機加工、自動化、分銷及工業化服務方面都有專長的多元化集團企業。
解決好本土經營管理的問題
中國機床企業“走出去”也好，境外機床企業“走進來”也罷，都必須做一家本土化公司。很多跨國機床工具企業倡導做一家中國公司，如圣戈班磨料磨具就倡導“做中國的公司，服務中國市場”，這家企業在中國已經有20年，擁有1萬多名中國員工，銷售額達到100億人民幣。圣戈班本土化程度很高，可以說是一家中國的公司。
化經營失敗的主要原因之一是本土化不足，即本土化經營的寬度不足、深度不夠、速度不快。
本土化寬度
本土化寬度是指企業各經營要素的本土化程度，如人才、投資、組織、文化、品牌、研發、釆購、生產、財務、營銷、服務等經營要素的本土化程度。至于企業優先推進哪一經營要素本土化，取決于企業本土化戰略與經營需要。很多機床企業在中國市場上，釆取的是銷售-服務-生產-研發本土化路徑，經營要素本土化需要一個過程。當然，其間伴隨著人員本土化。人員本土化的優先方向是生產人員、銷售人員與技術人員本土化。
本土化速度
本土化速度即企業本土化工作推進的速度，以及對市場的反應速度。本土化速度不僅僅表現為企業對市場適應的能力與適應速度，還體現為其對中國市場潛力的敏感度，以及針對潛力市場的引導速度。這就是市場響應速度，包括產品速度、市場推廣速度、服務響應速度等方面。來自美國的哈斯機床將其在運營的HFO模式（展示功能、零件倉儲功能、售后維修）成功移植到中國，在短短幾年時間內就在中國建立21個集展示、培訓、備件為一體的HFO，其推行的“一站式”服務更是贏得了市場的認可，本土化效率非常高。
“化”發展概念的五大誤區
誤區一：化必須從營銷開始。企業不僅需要從產品營銷、服務輸出開始，更需要吸入*的創新技術、化管理經驗等等。
誤區二：追求經營全盤化。機床企業在起步階段，立足核心資源和比較優勢開展化業務，進而不斷拓展和延長產業鏈、提高綜合競爭能力，由專業化經營向綜合化經營方向發展，由單一產品服務提供商向綜合產品服務提供商轉變。
誤區三：化比國內更重要。機床企業不能為了繁榮市場而忽略了國內市場。中國機床企業本土市場尚未真正打贏，這是化經營的zui大障礙。
誤區四：并購是化*路徑。合適的并購如果操作運行得當，可能是發揮優勢互補，取長補短取得雙贏的一種可行途徑。不過，跨國并購其中也隱藏著巨大的風險，尤其是并購后的整合風險。
誤區五：品牌中國化，或者中國品牌化。有三種情況要注意：*，急于品牌置換，即在并購后急于貼上中國“品牌”；第二，急于創新境外品牌，對境外品牌進行中國化改造，缺乏合理的過渡空間；第三，認為中國或就是品牌。