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公司戰略性人力資源規劃
閱讀：772 發布時間：2013-7-31一、制定人力資源戰略
根據沃朗成長階段的經營發展戰略，在集團人力資源整體工作定位的指導下，制定了成長期人力資源戰略的三階段規劃：
1．*階段：搭建體系性架構，夯實管理基礎
重點構建戰略性人力資源管理體系，夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，引進現代人力資源管理制度和機制，有針對性地開展當前緊迫的工作，著重突破企業成長期人才瓶頸。
2．第二階段：系統規劃，綜合提升
全面推進人力資源管理體系的構建，真正實現對全集團公司的人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，在整個集團公司內充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，培養和開發大批核心員工。
3．第三階段：完善升級，實施前瞻性管理
根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護，在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰略管理，形成一批能夠管理重量級醫療企業的人才團隊，使人力資源成為沃朗集團的核心競爭力之一，充分發揮人力資源對集團公司整體工作的牽引作用。
二、開展人力資源規劃
根據集團經營發展戰略與指示精神，集團人力資源部重點進行了以下幾個方面的規劃：
1．根據集團的經營發展戰略，確定核心崗位的職責及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢；
2．通過研究現有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資源的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資源配置計劃；
3．根據盤點現狀以及市場調查情況進行人力資源配備情況分析，在集團內部進行人力資源的優化配置；
4．經過內外分析，沃朗將成長期人力資源管理的重點管理對象確定為經營管理班子成員、管理人才、技術人才以及其他掌握企業關鍵資源的核心員工；
5．根據以上內容，配合經營戰略規劃和人力資源戰略，制定人力資源獲取、開發、保留、激勵等具體計劃。
三、完善人力資源基礎管理平臺
（一）搭建招聘體系
目前，集團公司統分結合的人力資源招聘體系已經初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網絡和報刊、雜志等多渠道的招聘平臺，初步建立了以集團公司人力資源統一調配和儲備為主，支持、指導各企業自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了專業技術人才和管理人才的引進機制。
（二）短期項目考核
針對當前人才市場中符合集團所需的中高層管理人才供給不足的問題，沃朗探索出“短期項目考核”的管理措施，即每當在成功收購或托管一家醫院之后，便成立項目小組，由中美集團多年培養起來的經營院長做組長，帶領一批新加入集團的醫院院長或運營總監深入這家醫院，以較為成熟的市場化醫院經營管理標準對該醫院的管理狀況、醫療水平、服務水平和市場開發狀況等運營情況進行系統診斷，并提出相應的解決方案。
這樣做的目的，一方面是為了讓剛剛加人沃朗集團的醫院管理者和運營總監們迅速了解集團的市場化經營管理模式和醫院的實際情況，起到熟悉企業情況和培訓的作用；另一方面，則是在組織診斷的過程中對每一名員工加以短期考察，在一種真實的經營管理情境中對員工的管理能力和綜合素質進行全面考察，如果員工在這個項目組中表現突出，便會成為集團的核心人力儲備和重點培養對象，跟進相應的人力資源管理和開發措施。
（三）長期培養開發
為了結合沃朗實際情況培養具備醫學背景的管理人才，集團著力開展了員工的長期培養開發計劃，逐步建立了包括新員工人職培訓、專業知識、管理技能、企業文化等在內的綜合培訓體系。集團人力資源部于2003年完成了《沃朗機床附件制造有限公司經營管理培訓資料庫》的編輯工作。該培訓資料庫由近20多個集團培訓專題報告組成，為各沃朗的員工培訓提供了集團原創的經營管理教材，收到良好效果。
員工的長期培養開發既需要集團自上而下的推進，更需要來自于基層單位領導干邵的重視。沃朗集團要求各醫院每年初把培訓計劃報集團人力資源部備案，在組織員工接受集團組織的培訓項目之外，還要根據自己實際情況組織各種形式的培訓學習，并保證培訓成果有效轉化，以員工的工作行為改變、思想觀念轉變和績效改進作為衡量培訓效果的重要依據。
另外，為了滿足醫療業長遠發展的人力資源需求，沃朗集團還開始探索與國內MBA教育聯手培養醫療業職業人的人才培養模式，主動為MBA院校提供醫療業案例教學基地，為更多的中高層管理人才進入醫療業提供便利的實踐條件。
四、建立戰略性激勵機制
沃朗認為，提高員工的工作效率和工作積極性是提高醫療企業競爭力的核心，因此，基于戰略的激勵機制必須有效評估人力資源價值，并建立價值分配機制，以zui大限度地激發人的內在潛能，依靠發揮人的潛能來支撐企業的使命追求與戰略實現。
根據集團指示精神，沃朗集團將激勵機制的指導原則確定為“效率優先、規范管理”，主要通過以下幾個方面進行：
（一）建立分層、分類、分步驟的績效評價體系
沃朗采取了分層、分類、分步驟的管理措施，首先在核心員工范圍內建立了以KPI評估為核心的績效評估體系，將集團的戰略分解至核心員工層面。通過客觀、科學的績效評估，將核心員工的工作行為和工作結果約束到集團的發展戰略與公司利益上，牢牢把握住創造集團80％核心競爭力的核心員工。
第二步，建立基于崗位層級的績效評估機制，將全員的業績評估納入集團的整體人力資源戰略，將集團的戰略目標進一步分解到每一個崗位和每一名員工。通過建立這種績效評估體系將每個人的工作結果的完成情況與企業的發展結合起來，將集團的經濟效益和成長發展與員工個人的發展和收入結合起來，同時將企業承受的巨大市場壓力充分的分解到每一名員工身上并使之轉化成動力，將績效評估從約束機制轉變為激勵機制，從而進一步激發員工的工作潛力。
在具體的考核方法上，對高層的考核更強調結果指標和長期指標，對中層管理者的考核主要關注其行為過程，而對醫生、護士等醫療專業技術類員工則強調量化的結果指標和患者的滿意度。
（二）建立價值分享的薪酬激勵體系
薪酬激勵體系著力解決的是人力資源價值鏈中的價值分配問題，如果處理不好，很容易導致整個激勵體系的坍塌。沃朗步入成長期后認識到，單純依靠創業初期的激情和發展愿景是無法實現對員工的長期激勵的，建立價值分享的薪酬激勵機制成為沃朗構建戰略性人力資源管理體系必須解決的問題。
為此，沃朗將薪資結構轉變為“基本工資+崗位工資+績效工資+社會保險+年終獎金+股票期權”的形式，不僅承認員工的個人利益，還努力尋找企業和員工利益的共同點，主動與員工分享企業發展的成果，通過建立價值分享體系來支撐企業戰略目標的實現。
此外，集團還準備根據近幾年發展的實際情況，補充制定具有本集團特色的企業福利制度，如建立企業年金等，將之作為一種激勵員工和增強企業凝聚力的手段，進一步完善薪酬激勵體系。
（三）重視建立非物質激勵體系
非物質激勵屬于內在激勵，往往更能激發起員工的工作熱情和職業自豪感。沃朗的非物質激勵體系主要包括職業晉升機制、精神激勵機制和員工參與管理的分權管理機制等幾部分，并注重將非物質激勵與企業文化結合起來。
職業晉升機制：各沃朗工已經具有一定的職業發展和職務升遷的機會，但顯得較為零散并欠缺公平。2004年起，沃朗內部設置了不同的職業發展道路，即經營管理與技術專家兩大職業發展體系和若干職業發展分支，使得下屬各沃朗內部無論是經營管理人才還是技術專家人才，都能夠在職業發展與社會認可上獲得較大程度的滿足，從而*物質激勵的不足，加大對人才的吸引力度并保留人才。
精神激勵機制：根據企業發展的實際情況和企業使命的要求，設置各種精神激勵獎項，如特殊待遇、特殊稱號等，從精神上激勵員工，滿足員工尊重層面的需求。
員工參與管理的分權機制：設立如建議、提案等制度，鼓勵員工參與企業的管理與建設，特別鼓勵核心員工關心企業的發展，為企業發展獻計獻策，賦予員工更多的工作自主性和工作權限。同時，在這一過程中也發現了一些具有管理潛質的醫生、護士，充實了集團的人才儲備，進一步緩解了人才瓶頸。
五、企業文化導航
沃朗自成立之El起便十分重視企業文化的建設。經過多次研究，針對各沃朗公司成長期存在的實際問題，沃朗公司將“實現自我價值、造福大眾健康”作為首先要確立的企業使命，將之與企業的發展有機。在將醫院當作企業來經營管理的同時。還注意醫療業自身的特殊性，注重在企業文化中明確德瑪的社會取向和價值取向，主動承擔醫療業*的企業責任，致力于為患者提供高超的醫療水平和優良的醫療服務，造福大眾健康。
為了更加詳盡準確闡釋中美企業文化的基本觀念，集團*組織編寫了《中美集團企業文化手冊》，對中美企業文化進行了詳細論證，從企業理念人手積極進行制度體制層面建設，利用各種形式使中美企業文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時把員工工作行為的轉變程度作為檢驗其觀念轉變與否的惟一方法。